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若い時分から経営陣といろいろと話をすることになるから、「あいつ、なかなかマネージメントがいいじゃないか」と、見出してもらえる率が高くなるわけです。
戦後の労働争議の時に経営側が第二組合を作って組合潰しをやり、それ以来、組合役貞はキャリアポストになっているんです。
須田一勘の場合は、「二十年目で一体化した」とわざわざ発表したりしましたが、対等合併のデメリットばかり目立ちます。
江上さんは総体として合併をどう評価していますか。
結局、合併したものの、本当には一猪にならないようにみんなが悪知恵を働かせて二十年もやってきたという意味では、ムダなエネルギーとコストを費やしたと言わざるを得ないと思います。
人事部レベルでは相当一体化を実現したと思いますが、支店長ポストや関連会社ポストなどの争奪、調整は、二十年経っても解消しなかった。
今でこそ、みずほになって訳がわからなくなっていますが、今度は一助、富士、興銀間でまた同じことが繰り返される心配があります。
こうした無駄なエネルギーを費していいことはひとつもないことを申し上げたいですね。
第一勧銀の場合、一体化ということを意識しすぎて、お互いの本音のぶつかり合いを避けたのかも知れません。
この教訓はみずほに生かして欲しい。
行員の実力は、一緒に働けば、自ずと分かるものです。
出身銀行のレッテルじゃない。
不祥事が締出したけど、かなり上手に隠しましたね。
そのことが正しいかどうかということは考えませんでした。
とにかく危機になれば、アドレナリンが全開になるタイプでした。
広報と危機管理人事部に四年いた後、広報部に移った理由はどういうことでしたか。
人事部にいながら、自分がどう異動するかというのはわからないんです。
私自身は営業店に出して欲しいと希望したんですがそうはならず、広報部次長に任命された。
九四年のことです。
初めてDKB入行の次長として送り込まれるということから、それなりに評価のある人間をということになったのかもしれません。
銀行の広報というのは、銀行員らしからぬ特異な業務ですね。
まだ広報に正式には着任していない段階で、しょっぱなから事件が起きたんです。
ちょうど人事部の送別ゴルフでゴルフ場にいた私に、広報部に行くにあたってトラブルとか何か面倒なことが起きたら連絡して欲しいと頼んでいた業務推進部から電話があり、中部地方の山中である支店長が自殺し遺体が見つかったというわけです。
私は人事部にいたときからいろんな不祥事を処理して慣れていることもあって、直ちに総務などに連絡して「遺体を迎えにすぐ現地に行ってくれ」と、あるいは警察への連絡などを指示した。
同時に関係部署の役員など幹部全員に招集をかけ、私も東京に飛んで帰りました。
そのとき私が意図したことは一点だけです。
支店長の死はやはり大変な事態で、大蔵省にも届けなければならないし、事実関係を調べないといけない。
ただ、自殺の背景がいろいろと複雑で、まだ原因がはっきりとわからない。
とにかく銀行として真相を解明しなければならず、一週間あれば調べられる。
だったら一週間、事件を封印して世間に知られないように時間稼ぎをしようと考えました。
目的がはっきりしているからやることも迅速で、遺体の搬入から目立たない葬式のやり方なども、総務や人事の部長といった上役あるいは役員にも、次長に過ぎない私がバッハと指示する恰好になる。
とにかくマスコミに気づかれないように、とりあえずの隠蔽工作的なものを全部手配したわけです。
そしたら広報部長がびっくりして、「君は怖い。
広報部というところは、そんなことg7をやる部署じゃないんだ」と言うわけです。
江上さんがやったことは、いわゆる危機管理広報ということになりますか。
ええ。
役員以下が集まった席で、ついさっき広報部次長になったばかりの人間が、「あなたはこれを分担して」とか赦密に全部仕切って上司に指図するわけです。
それを役員を含めてみんな「はい、はい」と聞くんですが、広報部の上司はそれを見て怖ろしいと感じたんですね。
広報というのは、事件が起きたらその後のマスコミ対応のコメントを単に考えればいい部署なんだというわけです。
私は、それは違うと。
これはもう危機であり、すでにリスクを負っているんだから、事件の根本を解明しない限りそれがどの程度のリスクなのかもわからない、つまり広報としての本当のコメントも書けないでしょうと言ったわけです。
振り返れば、この数年後に起きる総会屋事件とほとんど同じ構図でした。
私は何も自分が目立とうとか、いい恰好しようと思っているわけじゃない。
自分なりに広報という仕事を道筋立てて考えればそうした結論になる。
だから、いまの非常時には自分が表に立ってやっているけど、落ち着いたら自ずと平時の流れができるから私はそれこそ末席に戻るわけです。
バブル崩壊後に銀行の不祥事が次々と発覚するなかで、各行とも広報がリスク管理広報へと傾斜していきました。
私は自分の仕事は、リスク管理なんだと明確に思っていました。
広報にいた間、不祥事が続出したけど、かなり上手に隠しましたね。
そのことが正しいかどうかということは考えませんでした。
とにかく危機になれば、アドレナリンが全開になるタイプでした。
自分では隠蔽の天才じゃないかと……。
ただ、それとは別に、部下には目標を与えて、新商品などで新聞記事になるような前向きの広報をやってもらった。
広報というのはそうした情報発信ばかりが脚光を浴びるんですが、一方でリスク管理広報をやると逆に情報が入ってくるんです。
そう、一勤に限らず他行の不祥事の情報も一杯入ってきました。
だから銀行業界では、江上が後ろで他行のスキャンダル報道を煽っているんじゃないかといった陰口もたたかれた。
各行とも情報が入ってきたときにどう消化するか、行内で誰に伝えどう対応するか、危機管理の体制を作ろうとしたけれどもあまりうまくいかなかったように思います。
結局、そうした記事を振りつぶすときにはカネを遣うか知恵を遣うかしかないんです。
私はカネは遣わないで、情けで握りつぶしたようなものです。
例えば、ある宗教団体が運営する美術館で内紛が起き、詐欺話になるんだけど、一勤のOBが関わっているという記事が雑誌に出そうになった。
そのOBと当時の最高首脳がかつての同僚という関係から、最高首脳から記事をなんとかしてくれと要望があった。
仕事だから記事を押さえて欲しいとその雑誌の関係者に頼みに行くんですが、そのときに「見返りに広告、それもカラー刷りの広告だけは出さないで下さい。
記事を潰された記者は腹がたちますから」と言われ、ああ、そういうものかと思いました。
記者という職業は、基本的に調べた事実はきちんと書こうとする。
そうした立場や気持ちを考えずに闇雲に押さえ込んだりすると、記者との関係も壊してしまうんだとそのとき学びました。
それで、私は取材には出来るだけウソをつかずに説明したので、記者の人たちから割とかわいがられたんじゃないかと思います。
それに記者クラブには毎日のように足を運びましたね。
とにかく記者と伸よくなり、一勤を評価してもらおうと必死でした。
総会屋への利益供与事件私は当時、金融を政策的な面よりも事件に軸足を置いて取材していました。

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